6年20倍跻身百强，这家深耕区域的房企为啥这么牛？
2018-11-26 19:11:13
过去几年，行业集中度加速提升，大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米成为新常态。很多中小房企都活在“小而没”的恐惧中。然而，有一家区域深耕房企，却逆流而上，创造了10年500倍的惊人业绩，排名一路飙升，跻身百强。这就是黑马邦泰集团！
数据显示，今年1-10月，邦泰销售面积173.2万平方米，位列中国典型房企销售排行第83位（亿翰智库）；销售额148.5亿元，位列第100位（观点指数研究院）。按照这样的节奏，今年全年邦泰的销售业绩将在去年的基础上翻番。
一家2007年才起步，扎根四川三四线城市的房企，何以爆发出如此巨大的能量？其成长的历程，有哪些值得相似规模的房企学习借鉴的？明源地产研究院奔赴成都，独家对话了邦泰集团联合创始人、副总经理何流，解读邦泰飞速成长的基因。
01
战略上，做正确的事而非正确的做事
布局上，精选值得深耕的三四线城市
自古不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一域。——清朝陈澹然《寤言二迁都建藩议》
很多企业只顾（或者只会）埋头干活，不会抬头看天，天一变，就容易走向衰败。天时，就是势。任何人都不能与趋势为敌。
很多房企起点比邦泰高，但发展却不及邦泰，毕竟邦泰后面还排着数万家房企。何流认为邦泰集团的成功源于清晰的大局观。
一、特别注重市场研究，踏准周期
即便从2012年算起，6年多时间，邦泰的业绩也增长了20余倍，丝毫不比很多巨头的成长速度慢。只不过基数比较小，所以整体规模较小。一家企业能从零开始发展到现在，一定有某些必然。
邦泰是由四川乐山一家草根创业做营销策划的销售代理公司转型做开发的，存在各种各样的短板，以至于即便是很小的项目，一开始都是跟人合作开发。然而，有时候，劣势也是优势。何流表示，当时很多开发企业都是建筑企业转型的，加上市场供不应求，整个行业十分粗放，市场也不细分，对产品的研究和客户的关怀几乎是零……对于这些弊端，长期浸淫二级市场的邦泰前身都看在眼里。
为此，邦泰成立之初就特别关注产品和客户，董事长罗勇提出，销售为客户服务，所有部门为销售服务，思维和理念上超越了区域市场上的其他开发商。
邦泰很早就在营销中心设立市场部，专门做各种研究，2016年这个部门成为升级后的营销投资管理中心当中一个重要的战略部门，专门做经济理论、地产经济学，以及公司的投资战略等研究，目前人数已经由当初的4个人增长到六七人。
扎实的研究，不仅使得邦泰实现了资源置效率的最大化（具体如何实现，下面会谈到），还让邦泰比别的房企能更准确地踏准周期。比如，2017年市场一片火热，提出冲千亿和三千亿的房企层出不穷，邦泰却主动将目标调整为稳健发展。今年更是早早地以出量为主。市场的走势，印证了邦泰预判的准确。
目前邦泰的土储够开发两三年，基于对大势的判断，接下来邦泰会控制拿地速度，降低开发节奏，将重心转移到练内功、练团队、打磨产品和升级服务上。
何流对此总结说：中小房企要看明白、想明白，定方法之前要先定方向，对此，邦泰用12个字总结——“谋对路子，找准法子，摘到果子”。2007年至今，中国房地产市场经历了几个波峰和波谷，邦泰都平稳度过了，关键就在于看清楚了大局，顺势而为，踏准了每一轮的周期。
二、做正确的事，而非正确的做事
制定战略很难，坚定地执行战略更难。因为很多个人和房企，为了正确的做事，而忘了做正确的事。
何流告诉明源君，2009年，邦泰手里已经有一两个亿的流动资金。当时一家公司在峨眉有个200亩的项目要转让，位于天下名山，位置很好，人流量大，而且转让价格差不多刚好2个亿。面对这个诱惑，当时公司也很犹豫——要不要投？
经过探讨，公司最终放弃了这个项目。因为即便拿下，当时公司也没有后续资金能将那个项目培育起来，而且公司没有操盘别墅和低密建筑的经验。
最后，资金投入到了高周转的项目上。何流表示：这个决策来源于我们对市场的研究，对自己实事求是的态度，很多项目从行业标准来看是好项目，但不一定适合你做。
不少房企在发展的过程中容易得意忘形，做超出自己能力圈的事情，往往一个项目失败，就足以让公司从此一蹶不振。何流强调，做决策时不能头脑发热，要认清楚自己。
如今，对于什么样的土地该拿，什么样的土地千万不能拿，邦泰已经有一套标准的模板……
三、精选城市，持续深耕区域市场
邦泰早期拿的都是比较小、位置比较偏的地块，而且清一色都是硬拍下来的，现在基本也还是这样。
谈及布局，何流表示，未来还是以四川境内为主，适当关注周边省份的一些机会。
鉴于邦泰深耕的是三四线城市，而市场上对此的看法颇有分歧。比如，有些城市缺乏产业的支撑，一旦遇到市场疲软下行会特别快。想要在三四线发展十分考验房企的眼光。
邦泰是怎么投资布局的？信心来自哪里？
首先，何流表示，根据他们的研究，房地产经济学里面有一个倒U理论：一个是房地产行业的投资增速和GDP的增速的曲线图，在经济发展初期，二者成正比关系；还有一个是表示房地产投资和老百姓收入的曲线图。
▲倒U曲线图（图片来自网络）
居民住房分为几个阶段：第一阶段是刚性需求旺盛，改善需求为辅；第二阶段是改善需求为主，刚性需求为辅；第三阶段是刚性和改善需求基本得到满足，投资需求增加。现在邦泰布局的城市正处于第二到第三个阶段，还没到倒U阶段的顶点，房地产还是在往上走的。典型的特征是，邦泰布局城市的二手房交易不错。
其次，邦泰选择全域人口200万以上的城市深耕，一些城市短时缺乏足够的产业支撑，但其属于资源输入型城市。以乐山为例，凭借创“双百大城市”以及本地丰富的旅游资源支撑，乐山的人口持续增长至355万以上，目前仍保持每年新增三五万人口的速度，可见其对周边区县的吸附能力。加上其距离成都近，成绵乐高铁开通以后，又对区域发展产生了进一步的拉动作用。
基于这个判断，2018年仅半年时间，邦泰就新进入了川南的自贡、川北的巴中，以及中部的遂宁，川内业务覆盖达到十城。
▲邦泰川内十城布局图
最后，如上所说，邦泰基本上只做其熟悉的、可控的产品，对投资的判断极为谨慎，同时对所进驻的城市全情投入，与城市共同发展。
何流认为，整个房地产行业还是增长的，只不过从过去的快增长到如今的稳增长，这是一个巨量的市场，政策会影响短期的走势，但只要在大方向上没出太大偏差，想明白、看明白了大趋势，尊重市场和行业规律，科学管理，做适合自己和能做的事情，中长期一定是没问题的。
02
打造高性价比优质产品
不断升级服务水平
业主满意度高达92.5%
四川境内的三四线城市，基本还是属于封闭型市场，辐射的物理半径有限，想要持续深耕，口碑特别重要。而要赢得口碑，就要让产品和服务说话。
一、成立之初就注重客户研究，创造多个奇迹
2006年，邦泰通过土地协议出让的方式获得乐山市中心体育馆后门的13亩土地，开发出128套住宅。该项目于2007年元旦开盘，开盘当天就一抢而空，销售金额2000万，创造了乐山的销售奇迹。当时，邦泰做了一个动作：在当地所有的媒体上刊登了一封致歉信，向所有在这个项目排号却没买到房子的客户表达歉意，由邦泰赠送一个礼品给他们，在当地引起了巨大的反响。
2009年，乐山邦泰﹒名门外滩开盘，分两天选房，第一天开了300套，当时，为了防止有些客户不来选房，邦泰通知了前350号的客户第一天到场选房，结果前面300号就选完了！
2012年，邦泰创造了嘉州长卷·天玺项目单盘销售额突破10亿的奇迹，半年开盘6次，引起业内巨大轰动。
类似的例子还有很多。为啥邦泰的房子卖得这么火？因为产品好，群众的眼睛是雪亮的……
邦泰早期的资金有限，因此做的都是体量小的项目，但是定位非常清晰，主要做超高性价比的刚需产品，能做大赠送的就做大赠送，不能赠送的就在总平规划上拼景观、拼对自然资源的利用……这些理念都超前于当时乐山其他开发公司。
对客户需求的精准把控，来源于对客户的研究和不断的学习。在邦泰，不仅市场研究部门经常组织团队成员前往深圳、北京、天津、成都、重庆等地学习，借鉴这些城市做产品的经验，比如产品如何与客户的生活方式匹配……引入之后本土化。邦泰的主创设计团队还每年都会前往欧洲、美洲、大洋洲、亚洲其他国家去考察和学习。一位工作四年多的设计员工，已经去了10个国家研习。这般训练出来的员工，设计出来的产品必然会给客户带来惊喜。因此，邦泰也是最早在乐山做产品品鉴会的公司。
以邦泰嘉州长卷·天玺为例。2015年，邦泰嘉州长卷·天玺第一批次交房，为了达到乐山当时最高住宅标准，邦泰额外花费4500万对小区硬件进行升级：小区设置了游泳池及儿童戏水池，篮球场一座，羽毛球场两座，五人制足球场，乒乓球台、露天健身器材等。在架空层设置了室内健身器材（有跑步机等多种健身器材）、儿童娱乐设施、休息区等。当时乐山房地产市场还处于比较低迷的状态，但是该项目的收房率满意度达到99.5%，震惊了乐山同行。
对于一家区域深耕型房企来说，要“生存”，无疑也得走“快周转”之路。但“快周转”之于邦泰，并非简单的复制产品，邦泰的“快”更在于快速高效的产品升级能力。仅在内江，2018年，邦泰就落地了三种全新的产品系。邦泰把这三种产品分别界定为：礼遇城市新贵的品位华府“府台系”、中央繁华之上的人文名邸“天字系”、屹立城市巅峰的传世大宅“院子系”。每一种产品都是在深刻洞察三四线改善需求的基础上，因地制宜，贴合四川当地的生活方式和城市人文特性精心研发而成，成功刷新内江的人居品质。比如内江邦泰﹒国宾上院项目就融合了中国古代皇家园林与江南园林元素，更融入了内江大千故里（张大千）的特色文化。如此用心，销量自然走高。
▲“府台系”西昌邦泰·花熙府园林示范区
▲“天字系”广元邦泰·天誉实景园林
▲“院子系”内江邦泰·国宾上院实景园林
二、砸钱提升物业的服务水平，赢得客户口碑
如果说，房子是看得见的产品，那么服务就是看不见的产品。出身于销售代理的邦泰服务客户的理念也十分超前。
比如，对于走进售楼处的客户，邦泰有全程标准化接待，每个置业顾问的着装、交谈姿势和身上的工牌等都有严苛的标准，服务标准达200多条，相应的处罚条例也超过200条，并从稽核部门、自查机制和客户投诉三方面确保制度和标准的执行和落实。
2012年，对一个远在马边彝族自治县的客户，营销总驱车三个半小时，上门做一对一的沟通。对于前面提及的，因排号过多，而认购过于火爆，导致301号老太太选不上房子的情况，何流现场劝了半小时，当晚又买上礼物登门道歉。这种对客户的关怀，以及真正从内心尊重客户，很多公司是做不到的。
邦泰对物业服务也特别重视。
2015-2016邦泰集团战略转型，提出“品质服务 稳健发展”的公司发展战略，为客户提供超预期的产品和服务，并首次进入中国房地产百强销售面积榜。
2017年实现销售产值近90亿元，销售面积近130万平方米，交房16000套，邦泰物业成长规模增速达253%，位居全省第一位，业主满意度提升12.8个百分点，至92.5%！目前，邦泰物业公司有2000多名员工，拥有国家一级资质，位列全国物业百强。
除了常规的动作，邦泰物业有便民日（给业主提供磨刀、擦鞋等服务）、邦里节、邻里宴等等。万科、龙湖等公司在做的智慧社区，比如人脸识别、无人机小区巡查等，邦泰在三四线城市也同步做。除此之外，开车进入邦泰的小区，全程无须摇下车窗，云停车系统具有车牌+APP双重识别认证、车牌预约、视频远程协助等功能；外卖访客到，业主通过视频，远程就可以开门。邦泰上线了自己的APP“邦泰汇生活”，各种费用可以在上面交，还有家政、保洁、生鲜直购等服务，甚至连二手房交易都可以通过这个平台来实现。这些服务，在一二线城市或许不是太新鲜的事情，但在西南地区的三四线，有此理念已经不容易，更别说还落地了。邦泰因此荣获了“2016国际智慧城市建设优秀企业”和“2016中国智慧城市建设创新奖”。
▲邦泰智慧社区示意图
邦泰还有“邦管家”，一个管家专职服务三五百户业主。每个管家都有严格的星级认证体系和研习任务，既要服务好业主，还要成为业主生活的好顾问。
为了服务好客户，集团每年都会为物业输血。比如，乐山邦泰﹒名门外滩已经开发完成好多年，但邦泰还在消防、休闲等物业设施上予以投入。大门外的一棵银杏树死了，本来属于市政管理，但邦泰为业主进行了免费更换，为此花费了6万块。宜宾邦泰﹒临港国际和内江邦泰﹒国际公馆项目常常主动上门关怀小区里的空巢老人，为老人们免费开展家政服务。再比如，邦泰物业每年都会在交付小区开展丰富多彩的业主活动：邻里宴拉近了业主们的距离；邦里节让小区居民的才艺有了施展空间；邦乐园让小区的孩子们可以快乐的玩耍和学习；生“泰”旅游计划让业主们走出家门畅享好山好水……也因此，邦泰开发的项目在当地二手房市场都格外抢手。
▲邦泰首届汇生活邦里节
03
公司组织架构因时而变
吸纳优秀人才不遗余力
无论多么完美的战略，要落地执行，最终要靠人。何流也表示，企业竞争到最后就是人才的竞争。对此，邦泰在发展的过程中，不断调整组织架构、吸纳优秀人才。
一、调整组织架构，让听得见炮火的人做决策
权力的收放，在企业管理中向来是很棘手的问题。一放就乱一收就死，困扰着很多企业，影响企业做大做强，甚至有些老板根本就不愿意放权。
邦泰在2013年前是总部管控，在企业快速发展的过程中，让前方的战士完全听从后方的指挥是非常不利的，难以对业务战略形成有力支撑，因此，当年邦泰果断将管理权限下放到城市公司，让前线听得见炮火声的人做决策，实行小单位作战，有点阿米巴的感觉。
之所以这样做，是因为邦泰认为，一切要为集团的生产经营服务，这种矩阵式的管理模式是资源配置效率最高的方式。权力下放以后，城市公司拥有了人权、物权和财权。城市公司的积极性大幅提高，带动了之后业绩的快速增长。
至于风险的把控，收入等跟经营产出挂钩，同时，集团管一级目标、管考核，拿地之后什么时候亮相，什么时候拿预售证，什么时候开盘，由集团营销投资管理中心和营运部专门负责统筹协调，在与城市公司充分沟通的基础上，为城市公司提供服务和支撑。
▲何流（左二）与明源地产研究院执行主编艾振强（右二）合影
二、为吸纳人才，将总部搬到成都，极尽关怀
企业的经营还离不开得力的人才。邦泰在2006年就开始拿地，但正式成立是在2007年。当年2月份，邦泰通过竞拍方式获得名门外滩36亩土地开发权；同年3月，邦泰置业（邦泰集团前身）才正式注册。当时公司只有几个人，在租的一间几平米的民房里办公，只有三台电脑。如今，公司员工已超过3000名！
为了吸引优秀员工，邦泰有许多举措，比如将总部迁往成都。何流表示，2013年，公司将总部搬到成都，主要是有两方面的考量：一是塑造公司的品牌形象；二是吸纳人才。以前公司总部在乐山的时候，为了引进人才，集团领导周末或工作日晚上赶到成都与候选人进行面谈，但应聘者一听说要去乐山工作立马就不感冒了。总部搬到西南人才高地成都后，人才进入的障碍消除。
▲邦泰集团2018人才战略招聘会
吸引人才方面，邦泰除了有竞争力的薪酬（除了常规的绩效以外，对不同的员工，开放一些投资渠道），有前途的事业和平台，还有良好的文化氛围……
跟对客户一样，邦泰在招聘和使用人才的过程中也极尽关怀。
2008年，汶川地震+全球金融危机对四川房地产行业造成很大的冲击，刚刚成立的邦泰也受到影响。公司内部进行了一次“劝退”，公司仅保留了两个员工维持运营。公司创始人何流告诉公司员工：等行业回暖了，业务恢复了，我再挨个打电话请你们回来。2009年，随着市场回暖，邦泰业务恢复，何流兑现了当初的承诺，打电话邀请之前“劝离”的同事回公司工作。同年底，现集团总经理王智勇加入邦泰。
除了内外部的培训，公司积极鼓励和支持员工自学成长。例如，员工购买与工作相关的书籍可以报销，取得相应的学历和职称可以报销费用，还有带薪学习假期。
2013年9月5日启动了“同心工程”，邀请华夏基石咨询管理公司针对邦泰企业文化进行诊断并提出建设建议。通过一对一访谈、座谈、问卷调研、历史资料分析、标杆企业和竞争对手研究等手段，梳理形成邦泰诊断报告，共计访谈各级员工101人次；其中初次访谈56人次，补充访谈45人次，形成访谈文字35万字。
2014年1月3日启动“同心工程”共识营。集团45名中高层领导进行了为期3天的“互动、对话、共识”封闭训练营，针对邦泰未来发展命题进行讨论形成《邦泰企业文化共同纲领》（《邦泰之道》前身）。同心工程项目从项目启动到成果呈现历时8个月，于2014年5月发布《邦泰之道》。
▲邦泰理念体系 —— “三讲五要九个重” （《邦泰之道》）
何流表示，当时公司的规模还不大，而跟华夏基石这么知名的咨询公司（《华为基本法》为华夏基石创始人彭剑锋团队所创，给华为的发展带来深远影响）合作，公司投入了大量的财力、物力和人力，但公司认为那时候应该这么干。
《邦泰之道》明确了企业的价值观，比如，从2013年开始，集团不再录用直系三代以内或旁系三代以内亲属进入集团范围内任何公司工作。这避免了搞裙带关系的可能，让每一个员工都可以公平竞争，凭借能力而非关系获得晋升。
除了关心员工，邦泰还关心默默支持邦泰的员工家属。比如，组织开展员工子女夏令营；优秀员工还可以免费带家属一同出国旅游，有不少保洁大姐因为在邦泰工作，平生第一次带着家属到国外旅游……
2018年，集团增设春苗计划，针对物业所有员工，子女考上大专以上高等院校报销4000元/人/年的学费，至其毕业。
良好的激励和文化氛围，使得邦泰的离职率很低。公司成立五周年的时候，一共离职不到5个人，经理以上无离职，主管也很少离职的，员工有，但也很少，离开的都是不符合公司要求，劝退的。
因此，员工的归属感很强，狼性十足。比如名门外滩销售团队从早忙到晚，就采用早晚轮流的方式休息；嘉州长卷许多销售人员忙不过来，就请家属来帮忙。
小结
当前，不少正在挣扎求存的房企，对未来几年的行情走势比较悲观，邦泰却对此信心满满……
首先，邦泰早在成立之初，就特别注重品牌建设。2013年之后，更是加大投入力度，成立了集团层面的文化品牌部，在品牌文化建设上狠下功夫，打造“责任地产”形象，用软实力筑造邦泰的护城河。
除好产品和好服务，邦泰还积极地回馈当地。比如在广元，邦泰就和当地政府、NGO一起成立了国内首个“无息借款”社区危旧房改建基金，帮助剑阁县姚家乡的村民们修缮住房。在乐山，仅乐山师院邦泰就投入了800余万，帮扶困难大学生，奖励优秀教师，完善教学设施……这为邦泰在深耕区域市场赢得了良好的口碑和品牌认可度。
▲2017年，广元剑阁县姚家乡邦HOME志愿者援建活动
何流认为，只有不好的企业，没有不好的行业，何况房地产市场还是相互区隔的，只要通过设计和服务为客户创造价值，品牌美誉度和忠诚度好，就能够抗击周期性风险，只要客户对公司的产品和服务满意，就一定有生存和发展的空间。
其次，邦泰早期都是使用自有资金，何流等其他合伙人将自己的房子抵押，向银行借款。发展壮大之后，邦泰也非常注意控制杠杆。何流告诉明源君，邦泰只有极少的银行贷款，其他都是自有资金。
由于现金充裕，邦泰可以做到从不拖欠供应商的应付账款，即使在最困难的时候，都会把款项给到对方。只要总经理签字，可以先支付，再补手续（其他要走完流程手续才能支付）。因此，了解邦泰的供应商都愿意跟邦泰合作，甚至有时候合同还没签，供应商就先把工作做起来。
▲邦泰集团2017战略合作伙伴大会，给优秀合作伙伴颁奖
当然，邦泰也在推进多元化，但均聚焦于房地产产业链上下游，而且是为自己的主业提供服务。
对话过程中，何流一再强调，中小房企一定要有大局观。这让明源君想起理查德·鲁梅尔特在《好战略，坏战略》一书中说的：一个战略能影响一家企业的兴败，一个良好的团队在好的战略前面能完善公司结构，让更好的战略体现公司价值。一个明晰、正确的战略能让一个团队前进。这在邦泰身上体现得淋漓尽致。
（作者：明源地产研究院执行主编 艾振强）
